Wywiady

Wywiady Michał Kopeć: zmiany zadziały się bardzo gwałtownie i tym byłem zaskoczony [WYWIAD]

07.08.2025 08:19

Michał Kopeć: zmiany zadziały się bardzo gwałtownie i tym byłem zaskoczony [WYWIAD]

Michał Kopeć przez dziesięć lat odpowiadał za działania Better Collective w Europie Środkowej. W maju pożegnał się z firmą, trzy miesiące później doszło do rewolucji, o ile chodzi o polski rynek. – Firma musi się skupić na kluczowych rynkach. Kiedy na nich wszystko szło idealnie, była przestrzeń, aby inwestować w takie miejsca, jak Polska. Widocznie teraz tej przestrzeni nie ma – mówił w rozmowie z "Interplay.pl".

Jakub Kłyszejko

Udostępnij

Jakub Kłyszejko, redaktor naczelny portalu Interplay.pl: – W maju po dziesięciu latach odszedł pan z Better Collective. Co było tego przyczyną?

Michał Kopeć, wieloletni Senior Director w Better Collective: – Zmiana strategii firmy spowodowała, iż zostałem pożegnany. Byłem odpowiedzialny za Europę Środkową, a firma zdecydowała się na odejście od regionalizacji i przejście na inny system zarządzania. Zmieniła się struktura, do której po prostu nie pasowałem.

Usłyszał pan, jakie były powody tej zmiany?

– Tak, natomiast nie chciałbym się za mocno zagłębiać w strategię firmy, bo nie jestem do tego upoważniony. Usłyszałem powody, rozumiem je i nie mam żadnego żalu do Better Collective. Pożegnałem się z wielkim szacunkiem i przez cały czas kibicuję BC. Firma robi to, co jest dla niej najlepsze i ja to akceptuję. Nie rozczulam się specjalnie nad tym. Po 10 latach nadszedł czas na zmiany.

Już wtedy czuł pan, iż w firmie dochodzi do wielu zmian, które niebawem mogą dotknąć polskiego rynku?

– Nie tyle czułem, bardziej po prostu nie wykluczałem takiej możliwości. o ile ktoś śledzi działania BC, to wie, iż były globalne zwolnienia na przełomie października i listopada. To spółka giełdowa i jak wyniki nie idą tak, jak kiedyś, to spółka musi działać. Mimo wszystko ciężko powiedzieć, czy gdyby finanse wyglądały inaczej, to firma uniknęłaby kolejnych cięć. Teraz nie były aż tak dobre i zarząd musiał podjąć jakieś decyzje.

Spodziewał się pan, iż raptem trzy miesiące później dojdzie do aż takiej rewolucji?

– Nie. Tego się nie spodziewałem. Gdybym się czegoś spodziewał, to bardziej zarządzania strategią rozłożonego w czasie na poszczególnych rynkach i serwisach. Tutaj zmiany zadziały się bardzo gwałtownie i tym byłem zaskoczony.

Było panu po ludzku przykro, iż kanał Goal.pl, który gwałtownie zdobył dużą grupę odbiorców, tak gwałtownie przestał funkcjonować?

– Tworząc projekt, widziałem kanał na YouTube jako część projektu Goal.pl, a nieodrębny brand. Sam kanał rozpędził się szybciej i „ciągnął” też stronę. Dziennikarze z kanału też dla nas pisali i brali na siebie sporo rzeczy ze strony internetowej. Jestem zaskoczony, iż tak to się kończy. W mediach pojawiały się informacje, iż biznes na siebie nie zarabiał, a dziennikarze za dużo zarabiali i nie przynosili wyników. Nie jest to prawdą. Sam kanał jako osobny projekt był na plusie, podobnie jak serwis, który też generował dobre wyniki. Zawsze zaskoczeniem jest to, iż zamyka się coś, co działa. Kanał rozwijał się z miesiąca na miesiąc, ale nie oszukujmy się. Better Collective jest globalnym graczem i ma setki serwisów w różnych krajach. Ten projekt nigdy nie był dla nich kluczowy. Na Polskę był świetny, natomiast dla BC był jednym z wielu.

Na portalu „X” napisał pan, iż „Goal przez ostatnie lata był rentowny”. Dlaczego nie mógł zostać na rynku choćby pomimo zmiany strategii właściciela?

– W takich korporacjach tnie się wszystkich jedną miarą pod strategię firmy. Z racji tego, iż w skali firmy był to niewielki projekt, to po prostu został obcięty. Zdecydowano, iż tego typu rzeczy nie będą kontynuowane. Firma musi się skupić na kluczowych rynkach. Kiedy na nich wszystko szło idealnie, była przestrzeń, aby inwestować w takie miejsca, jak Polska. Widocznie teraz tej przestrzeni nie ma. Ktoś „na górze” uznał, iż nie warto poświęcać aż tak dużej uwagi na stosunkowo małą rzecz.

Można powiedzieć, iż dobrze funkcjonujący Goal.pl oberwał rykoszetem za cały polski rynek?

– Poniekąd tak było, ale na polskim rynku zatrudnionych było około 60 osób, z czego połowa pracowała w „techu” i robiła rzeczy nie do końca związane z naszym krajem. Około 30 osób było w stu procentach skupionych na polskim rynku. Takie były zasoby, do tego potrzebny jest HR, różne procedury i skupienie pewnych osób. Tego zabrakło. Byłem osobą zarządzającą, mnie zabrakło i ktoś musiałby się tym zająć. Tak się nie stało. Dla osób z Kopenhagi Polska nie jest kluczowym rynkiem. Został on zmniejszony, bo centralna ma inne obowiązki. Oni zarządzają wieloma serwisami, a temat polskiego Goal był zaledwie kilkoma procentami całego obszaru.

Co mogło być przyczyną tego, iż Better Collective nie „wycisnął” wszystkiego z polskiego rynku?

– Słowo „wyciśnięcie” nie jest najlepsze, ponieważ za moich czasów strategią BC był rozwój. Chcieliśmy rozwijać brand, a nie wyciskać rynek do ostatniego euro. Ciężko doszukać się jednoznacznej przyczyny. Jedną z nich jest na pewno zmiana strategii firmy. Ona musi się skupić na Brazylii i Stanach Zjednoczonych i innych ogromnych rynkach. Tam jest największy potencjał, ale też problemy.

Też największe pieniądze?

– Oczywiście, iż tak. Tych rynków nie można choćby porównywać z polskim i nie ma co zbyt wiele tłumaczyć. Kilkunastu pracowników długofalowo przyniesie znacznie większą korzyść finansową w Brazylii. Inwestowanie w Polsce nie było tak opłacalne jak w takich krajach jak USA, choć nie są to moje decyzje i ciężko jest mi wszystko uzasadnić.

Jak wyglądała sprawa afiliacji i czy to było główne źródło dochodu całego polskiego projektu?

– Na pewno była głównym źródłem dochodu, natomiast też to źródło zmniejszało się z każdym miesiącem w porównaniu z dochodami medialnymi. Kilka lat temu afiliacja była kluczowa, teraz proporcje się wyrównywały. Goal.pl rozwijał się jako brand i zyskiwał klientów poza bukmacherami.

Co było głównym źródłem utrzymania portalu i kanału Goal.pl?

– Przychody reklamowe, zwłaszcza na takich eventach jak piłkarskie mistrzostwa Europy. Żeby pozyskiwać pieniądze od partnerów niebukmacherskich, trzeba mieć wielkie zasięgi. Goal zaczynał się przebijać nie tylko do klientów agencyjnych, ale i dużych graczy medialnych. Wszystko szło w dobrą stronę.

Meczyki i Kanał Sportowy to była wasza główna konkurencja, o ile chodzi o pozyskiwanie sponsorów?

– Mieliśmy swój dział sprzedaży, ściągnęliśmy Szymona Zielińskiego, który ma duże doświadczenie w tym zakresie i świetnie nam to wszystko poukładał. Budowaliśmy wszystko z myślą, iż nie chcemy opierać się na afiliacji. Pozyskaliśmy rozpoznawalnych dziennikarzy i to była świadoma strategia. Nie chcieliśmy rezygnować z afiliacji, tylko rozszerzyć działalność serwisów zmieniając się z afilianta w medium sportowe. To zresztą była ogólna strategia Better Collective, nie tylko w Polsce. Można powiedzieć, iż Polska była jednym z wiodących rynków w BC pod tym względem.

W dzisiejszych czasach trudno jest pozyskać stabilnego partnera dla kanału YouTube?

– Na pewno łatwiej jest pozyskać kanałowi YouTube, niż serwisowi sportowemu.

Z jakiego powodu?

– Treści wideo są popularne i interesujące nie tylko dla użytkownika czy widza, ale również dla reklamodawców. Można ulokować tam produkt, markę, zaprezentować wszystko w zupełnie inny sposób, niż tylko umieścić baner.

Jak patrzy pan na całą branżę i czy przykład Goal.pl może być poniekąd ostrzeżeniem dla innych?

– Takich przykładów było wiele. W Kanale Sportowym właściciele się rozeszli i poszli swoimi drogami z własnymi strategiami. To też w jakiś sposób miało wpływ na ludzi, którzy byli z nim związani. jeżeli Sebastian Felkner zdecyduje się kiedykolwiek sprzedać Meczyki, to też będzie potencjalne ryzyko dla jego pracowników. Zobaczymy, czy to się kiedykolwiek wydarzy, czy nie. Na pewno rynek rośnie, ale też dynamicznie się zmienia. choćby patrząc na rynek operatorów, to kilka lat temu nie było Superbetu, teraz to on ze swoim kapitałem napędza rynek. Jest dynamicznie, ciekawie i zobaczymy, jak wszystko dalej będzie funkcjonowało. Gdybym rok temu dostał pytanie, czy Goal.pl przestanie istnieć w tej formie, jakiego go znaliśmy, powiedziałbym, iż na pewno nie, jednak nie mamy wpływu na pewne decyzje. Musimy się z tym pogodzić i mieć nadzieję, iż dziennikarze poradzą sobie równie dobrze a może jeszcze lepiej w innych projektach.

Jakub Kłyszejko